文/萧让

“人民当家作主”是社会主义民主政治的本质和核心。党的二十届四中全会将“坚持人民至上”作为“十五五”时期经济社会发展的首要原则，进一步明确了“尊重人民主体地位，紧紧依靠人民，维护人民根本利益”的治理导向。这一宏大政治理念，从来不是停留在文件中的抽象表述，而是需要在每一个基层单元、每一处日常场景中转化为可感知、可参与、可落地的具体实践。改革开放初期，在江南乡镇企业的热土上，袁勤生在濒临倒闭的江南仪表厂开展的长达二十余年的管理探索，为破解“理念落地最后一公里”难题提供了一份极具操作性的本土“中国方案”。他没有照搬西方管理理论“胡萝卜加大棒”的路径，也没有用空洞口号替代扎实行动，而是通过一系列制度化、人性化的管理创新，将“人民当家作主”从政治理念，一步步具象化为基层生产关系的调整、组织运行规则的重塑和全体职工的自觉行动，生动诠释了中国特色社会主义制度在微观组织中的显著优势。

一、 历史起点：从“烫手山芋”到人心凝聚

袁勤生的人本管理探索，起步于一个人心涣散、濒临绝境的“烂摊子”。1980 年前后，江南仪表厂因管理僵化、干群关系紧张、产品销路不畅，早已资不抵债，连职工工资都无法正常发放。当时公社党委先后两次委派负责人接手，都因改革方案无法兼顾历史遗留问题而陷入僵局，这家工厂成了当地没人愿意接的“烫手山芋”。

改革初期的“四改一渗透”，吸引了各地各方面的“摸着石头过河者”取经仿效

就在所有人避之不及的时候，时任王庄公社工业办公室副主任的袁勤生主动请缨，放弃安稳的公职岗位来到厂里主持工作。上任第一天他就做出了一个震惊所有人的决定：公开宣布此前公社党委定下要开除的六名职工一个都不解雇。他在全厂职工大会上郑重表态，企业搞不好，根子在管理，不在普通工人，要走大家一起走，要留大家一起留。这个决定瞬间稳住了全厂人心，那六名原本以为要丢掉饭碗的职工后来全都成了生产骨干，其中一人还成长为副厂长。

稳住人心之后，袁勤生没有立刻上马新项目、硬压生产指标，而是先从建规矩、正风气入手，出台了简明易懂的《厂规十条》，违章必究、犯规必处，一举破除了过去干部特权横行、管理松散混乱的顽疾，让萎靡已久的工厂第一次建立起公平有序的生产秩序，为后续的人本管理探索打下了坚实基础。

改革初期创造的“四改一渗透”被常熟市委、苏州市委和江苏省委层层推广

二、 赋权到岗：让一线工人成为真正的管理主体

袁勤生管理思想最核心的突破，就是从根本上扭转了传统企业 “管理者是主人、劳动者是工具”的错位关系，把普通职工真正确立为企业的共同主人。在当时的绝大多数企业里，管理是少数干部的专属权力，一线工人只有服从的义务，没有参与决策、监督管理的渠道，干群之间隔着一道无形的高墙。袁勤生要做的，就是拆掉这道高墙，把实质性的管理权力交到普通工人手中，而他首创的“每周工人值班长”制度，就是最具代表性的制度创新。

这一制度完全向一线职工倾斜：所有车间的普通工人，不分岗位、不分资历，都可以通过自荐报名，轮流担任每周的“工人值班长”。值班期间，工人值班长可以正式进驻厂部管理科室，拥有三项实打实的核心权力：一是负责本周所有厂级干部的日常考勤，记录迟到、早退、脱岗情况并直接向全厂公示；二是全程参与生产事故、管理纠纷的调查工作，有权调取资料、询问当事人，不受任何干部干涉；三是对发现的管理问题拥有立案权和跟踪督办权，整改情况必须经值班长签字确认才算闭环。

巜新华日报》发表长篇通讯《这里培育一代新人》

这绝非很多企业常见的“象征性参与”，而是完完全全把监督权、评议权、督办权交到了普通工人手里。过去干部迟到没人敢管、出了事故互相推诿的顽疾，在制度推行后立刻迎刃而解。除此之外，袁勤生还配套建立了一系列职工参与通道：重大经营决策必须经职代会充分讨论才能落地，职工的书面建议 72 小时内必须得到正式答复。这套组合拳彻底打破了管理者与被管理者之间的权力壁垒，从机制根源上克服了官僚主义脱离群众的弊病，让“人民当家作主”在基层管理中得到了最生动的体现。正如哈佛大学商学院教授 William C. Kirby 评价的那样，袁勤生模式的成功，本质上就在于“对员工尊严的重视胜过僵化的控制”。

三、 正向激励：用“只奖不罚”唤醒人的内在自觉

改革开放初期，国内很多企业的管理思路都陷入了两个极端：要么沿用“大锅饭”的平均主义，干多干少一个样；要么照搬西方模式，把罚款、开除当成管理的核心手段。袁勤生跳出了这两种路径的局限，结合中国基层劳动者的特点，创造性地推行了“以奖代罚、只奖不罚”的开明管理原则，甚至提出了“鼓励人人假积极”的突破性观点——他认为哪怕员工最初为了拿奖励才表现出积极性，这份正向行为也值得肯定，长期积累下来就能形成积极向上的组织氛围，远比用惩罚倒逼干活更长久有效。

这套理念演化成了覆盖多维度的创新激励体系：“光荣册激励法”把职工的每一点微小贡献都详细记录在册，全厂公开表彰同时给家属送喜报，让普通农民工人第一次收获了强烈的荣誉感与价值认同；“心爱工作激励法”打破“领导定岗位”的惯例，允许职工根据兴趣特长自主选择岗位，不少过去被认为“不好管”的后进员工，换到心仪岗位后立刻成长为生产骨干。袁勤生还明确建立了失误豁免机制，职工因客观原因造成的工作失误一律不予追责，甚至公开提出“开除职工是厂长无能的表现”，认为人没管好首先要反思的是管理者。这种把管理逻辑从“防范惩戒”转向“激发引导”的设计，彻底唤醒了职工的主人翁意识，全厂上下再也没有“打工挣钱”的心态，所有人都把企业的事当成了自己家的事。

两报三期头版头条长篇报导

四、 柔性治理：以人文温度破除形式主义顽疾

在基层治理中，处理职工的负面行为、破解形式主义是检验治理智慧的试金石。面对职工中存在的赌博、过量饮酒等农村地区常见的不良习惯，袁勤生没有直接出台罚款、开除的严苛条款，而是建立了 “以奖代罚、发现才考核”的弹性约束机制：只要职工自觉遵守文明守则，就能获得对应的文明奖励；只有违规行为被核实之后，才会启动以引导教育为主的考核程序。这套机制既守住了制度严肃性，又给足了职工自我改正的空间，从根源上避免了刚性惩罚容易引发的劳资对立。

新华通讯社《内参选编》刊发《袁勤生与开明管理》

为了破除学习中的形式主义，他推出了“报纸私订公助”政策：

职工自主订阅的报刊企业报销 50%费用，参加函授学习的学费全额报销，学习期间工资奖金不受任何影响。短短几年内，全厂就形成了浓厚的学习氛围，职工的整体文化素质和技术能力实现了质的飞跃，真正把工厂办成了“培育一代新人的学校”。

五、 实践价值：跨越国界的本土治理智慧

袁勤生在江南仪表厂的二十余年探索，最终收获了远超预期的实践成果。这家曾经资不抵债、濒临倒闭的乡镇企业，在他的带领下实现了连续 21 年年均 32%的经济增长，从一个名不见经传的小厂，成长为江苏省明星企业、全国先进乡镇企业，产品销往全国市场，还获得了江苏省文明单位等众多荣誉称号。

更重要的是，原本从农村走出来的普通农民职工，在这套管理体系的培育下，成长为了有理想、有技术、有道德的新型产业工人，很多人后来都成了行业内的技术骨干和管理人才。

这套完全扎根中国本土的基层治理实践，不仅在国内获得了从中 央到地方的高度认可，其蕴含的治理智慧也突破了地域和文化的边界，引起了国际管理学界的广泛关注。欧洲管理发展基金会（EFMD）在 其全球案例库中收录该案例时明确指出，袁勤生的实践“为全球跨文 化管理研究提供了独特的非西方样本，证明根植于东方传统哲学的人 本管理同样可以实现持续的高组织效率。”德国柏林经济与法律应用 技术大学的学术文献引用时也提到，其管理体系“为欧洲学界重新认 识全球管理模式的多样性提供了全新的实践维度。”法国 HEC 巴黎高等商学院在课程讲义中专门介绍了袁勤生的“光荣册激励法”，认为这一方法“为欧洲中小制造企业提升员工组织归属感提供了全新的可行思路”。西班牙 IESE 商学院的研究报告则评价，这一思想“对打破长期以来西方中心的管理话语体系具有重要参考价值。”

袁勤生被中共中央宣传部、组织部、国家经贸委和中华全国总工会联合授予“全国优秀企业思想政治工作者”称号

这些来自不同国家、不同学术机构的客观评价，有力地佐证了袁勤生管理模式的先进性与创新性。它清晰地向世界证明，中国特色社会主义制度优势在基层的创造性落实，完全能够孕育出具有普遍借鉴意义的先进管理成果。这套诞生于中国江南乡镇企业的治理模式，不仅服务于中国人口规模巨大的现代化进程，通过全员素质提升夯实了发展的人力根基，也为全球管理领域贡献了来自中国的本土智慧，以

微观层面高度人性化的管理实践，打破了“西方管理范式唯一”的固有认知，为人类命运共同体建设提供了来自基层的中国智慧和中国方案。

从 80 年代的江南乡镇热土出发，袁勤生用二十余年的扎实实践证明，“人民当家作主”从来不是遥不可及的宏大概念，它可以落到每一张考勤表上、每一本光荣册上、每一个普通职工的笑脸里。这份从中国土壤里生长出来的基层治理图景，跨越半个世纪的时光，依然在为新时代的基层治理、企业高质量发展提供源源不断的启示。

（中国榜样责任编辑:杜沐宸 ）